独家专访万明治：全亿健康未来之路
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发布时间：2022-11-28
从“散装”到“统一”再到数字化，全亿健康2.0开启新征途。
文 | 成越
2016年起步的全亿健康，在短短5年内实现70亿元的销售规模，跻身中国药品零售企业Top10行列，是以资本加持、并购区域龙头企业、快速整合为核心驱动方式。产业发展进入转型关键时期，以及KKR入主全亿健康，会让这匹年轻黑马接下来展现什么样的盛装舞步？《第一药店财智》独家专访了全亿健康CEO万明治。总部管控能力相对偏弱，分部自主权相对较强，是全亿健康1.0时代较为突出的管理风格——在并购开路及快速整合的发展阶段，这或许是一种效率最优的办法。万明治介绍，在全亿健康1.0时代，每完成一笔并购，基本都会保留原有品牌甚至是管理团队，总部在赋能的基础上留足各地区分公司的管理权限，一是维护良好的地政关系，二是进一步激活当地市场潜力，这也为全亿健康的高效整合提供了重要帮助。但事物总具有两面性，当企业发展到达一定规模时，这种管理模式就会变得弊大于利，万明治对此也毫不避讳，他说，由于并购起家的先天限制，全亿健康旗下公司地域分布跨度广，而且原有企业文化的融合也需要一个过程，再加上区域商采运营权独立性强，就造成了“区域散、文化散、谈判散、执行散”的局面，“散装”全亿已经无法适应接下来的发展要求。在7月下旬举办的全亿健康2022年合作伙伴大会上，万明治团队旗帜鲜明地提出全亿健康迈入2.0时代，首要解决的问题就是由“散装”走向“统一”。以集约化采购为核心，全亿健康已经启动全国一盘棋的管理模式：组织保障上，设立商品规划中心、采销管理中心、NKA管理中心、供应链管理中心等部门，实现商品全生命周期管理，进、销、订、存、配、退全流程由总部统一管理。在采销分工上，主要成分、核心品牌联采，长尾成份、区域特色地采；营销分工上，总部负责方案规划、合作洽谈，分部强调坚决执行、结果导向。万明治表示，全亿健康2.0时代，必须坚持管理统一、标准统一、供应链统一，进而实现业务一体化、数据一体化、人才梯队化，才能在全新的市场环境下继续保持良好增长势能。从“散装”走向“统一”，可以归纳为全亿健康的内部管理晋级，在规模扩张上，KKR入主会带来新一轮并购高潮吗？尤其是在药品零售市场弱增长、总体承压明显高于过往的阶段，KKR入局，到底是打的什么算盘？这些问题关系到全亿健康接下来的发展节奏，行业同仁们颇为关注。KKR大中华区执行董事、全亿健康董事长王轩对此的回应是：KKR看好中国药品零售的未来发展，是本着长期价值主义进行投资的。从消费需求看，中国人口结构变化和居民可支配收入增长，带来了对健康产品需求的持续增长；从市场格局看，中国零售药店行业正处在告别多小散乱、简单粗放经营，走向集中度提升、专业规范经营存的转折阶段，有着巨大的整合空间和创新发展空间；从国家政策导向看，预防大于治疗、处方外流等将给标外市场带来持续增量。资本的态度给了经营团队从容布局的信心。万明治表示，全亿健康接下来将是外部并购和内部转型双轨并行。在外部并购上，全亿健康以有质量的扩张为导向，不会因急于快速扩大规模疯狂“买买买”。全亿健康现有版图，从成都、巴中，到镇江、常州、苏州，再到南通入海，基本上是沿着长江水系布局，本着“区域为王”的思想，沿着长江水系的并购将是重点，因为有着一定基础规模，并购上大小通吃，只要合适就出手。而离开长江水系、较远区域的并购，则诉求既有质量又有一定规模的标的，万明治笑言，没几个亿的盘子，买了不是给自己增加管理负担吗？在全亿健康办公大楼总裁办公室所在的23层，一出电梯，就是全亿健康长江水系图。在万明治看来，“水”是最有力量的，生命力连绵不绝，细处无孔不入、大处海纳百川，柔性且坚决。未来两年，以地区做深做透、不断滚雪球为基础，全亿健康将通过新开门店、并购、加盟等多种方式，达到至少5000家门店。在转型发展上，万明治也有着自己的节奏，“全亿健康和头部的上市连锁药店同行相比，运营质量和效率上有很多值得学习提升的地方，我们要勇于承认不足。”他表示，第一步短期目标是追赶，达到行业先进连锁的平均水平，这一步要快，时间不等人。在这之后，则进入创新发展的发力阶段。“追赶，再超越。”——这是全亿健康内部当下流行的战斗口号，并且已经落实在行动上。《第一药店财智》在参观全亿健康在苏州的新型试点门店时，明显感觉到门店的布置风格及功能区域设置，是以当下行业头部连锁药店企业为对标。但转型行动显然不止于此。2022年3月，全亿健康推出了会员“亿关爱”计划，通过加强与药企和互联网医院及三方平台的合作，打造会员生态圈，进一步激发会员活性。7月，全亿健康云店“亿周到”项目也正式启动，希望以全亿药房生态为核心，布局健康及医美类产品赛道，打造会员高品质健康生活。截止目前，全亿健康会员人数突破3000万，活跃会员数达到1200万，会员贡献占比高达80%。未来三年，全亿健康希望实现线上销售额突破10亿元。万明治表示，线上线下全渠道布局是实体药店必由之路，因为手机已经成为消费者的一个“身体器官”，线上交互与交付无可避免，数字化驱动的线上线下相结合是未来零售企业“标配”。流量必然来自“线上+线下”，支付场景、社交场景必然多元化。未来，全亿健康将以会员为核心，实体零售为主干，新零售与类直营加盟一体两翼，并积极探索“药店+”模式，做好亿万人的专业健康管家。当问及药品零售行转型迫在眉睫，但不少企业还停留在传统模式“舒适区”，知行不合一，全亿健康如何看待这一现象、自身如何应对时，万明治坦言，转型代价高是一个关键因素。万明治认为，零售药店要想快速改变自身流量生态，数字化驱动全渠道布局是效率最优方案。“公域流量当然贵，私域流量当然便宜，问题是你有私域吗？没有数字化，私域也无从谈起，但零售商数字化转型是一件投入很贵的事，成本付得起吗？”除了成本，还有方向，零售商数字化转型不是简单的把旧有业务模式搬到线上，而是要重建以会员价值为核心的新业务流程，万明治表示，这一过程中非常痛苦的反复折腾是常态。因为这两点，加上零售药店的小日子还过得去，所以很多同行转型决心不足也就可以理解了。“当然，全亿健康不存在这个问题。”万明治很坦诚的向《第一药店财智》凡尔赛：一是KKR有着雄厚的资本实力，未来全亿健康重金投入主要是两个大板块：一是并购扩张，二是数字化转型。再则全亿健康运营团队的不少核心成员，包括他本人，都来自于大零售，经历过更为残酷的“零售战争”，对于数字化转型的重要性认知非常透彻。“通俗一点解释，就是踩过的‘坑’更多吧！”万明治笑说。暂居行业第二阵营的全亿健康，这匹药品零售赛道的黑马，是否能成长为千里马，实现“现代连锁药店新标杆”这一目标，让人期待。
出任全亿健康CEO之前，万明治在大零售领域深耕多年并且是业界标志性人物，人称“超市老万”。当“大众零售老手”变身“药品零售新手”时，两个赛道之间的主要差异他怎么看呢？第一，是集中度差异。在中国，大众零售的传统百强企业集中度不到7%，而药品零售百强企业集中度已达到46.3%，虽然对比美国药品零售业的集中度仍有较大上升空间，但集中度高意味着话语权大，有向上游工业提出定制化需求的底气，这是比大众零售更有优势的地方。第二，是专业度差异。在大众零售，顾客往往对自己的目标商品非常了解，他们甚至比店员更“专业”。但在药品零售却正好相反，店员比顾客更“专业”，是特别强调信任基础上的交易模式，这才也给药店关联销售、温情服务更多机会、更大空间。第三，是对抗线上冲击的门槛差异。自2008年到2016年短短8年间，电商的崛起对实体零售而言是摧枯拉朽式进攻，这是因为大众零售没有“门槛”或者说“门槛低”，夸张一点说，你有点钱就能搅动风云，线上巨头自然可以快速壮大，“绑架”了厂家与实体零售。但对于药品零售而言，专业门槛、政策门槛等限制比较多，线上的冲击力度相对小了很多，使得药品零售实体门店还能暂时继续过着“滋润”的小日子。
